黃崢放心卸任拼多多CEO,出讓3.7億股支持的合伙人制度到底是啥

(作者:鄭素潔)

“選擇在此時卸任,與其說是黃崢的自我選擇,更多是拼多多發展階段的必然。”

一、拼多多CEO卸任,劃出千億股份,大頭用來完善合伙人制度

7月1日,拼多多創始人黃崢宣布,將正式卸任拼多多CEO,並由公司原CTO陳磊接任,黃崢繼續擔任董事長一職。而一周多以前,年僅40歲的黃崢,身家達到了454億美元(約合人民幣3210億),首次超越馬雲,成為福布斯實時富豪排行榜上的中國第二大富豪。

根據最新披露的SEC公開文件显示,黃崢持有拼多多股份比例由原本的43.3%降低至29.4%。依照當前拼多多市值1028億美元計算,其個人資產將減少142.89億美元,約為1009.5億人民幣。

這筆市值千億的股份,除了劃歸原本屬於天使投資人的比例,還有兩塊股份基本被拿來做公益:一是和創始團隊捐贈股份成立繁星基金會,二是劃出個人名下約3.71億拼多多普通股(約佔公司總股數的7.74%)給到拼多多合伙人集體——其中一部分,將用於進行一些長期基礎研究和社會公益等方面的探索,為公司提供額外的長期動力和蓄電池;一部分可以作為未來管理層的補充激勵。

從誕生到上市,從500億美金成長為千億美金市值的公司,拼多多稱得上發展“神速”,隨着業務規模的快速成長,公司治理的能力與水平很容易成為制約拼多多進一步發展的重要因素。黃崢此時的卸任一定程度上也傳遞着拼多多發展的思路:業務上狂飆突進了5年,是時候要在公司治理結構上做出完善。

剛剛40歲的黃錚,卸任CEO,推新人,“送”股權,做慈善,公眾在感慨黃錚作為企業創始人格局之大的同時,支撐着這輪管理變動和結構升級的現代公司治理制度——合伙人制度也值得品鑒。

二、合伙人制度

1.拼多多的合伙人到底是啥?

首先,需要明確的是,這裏的“合伙人”只是借用了合伙人的字眼,更多的是商業上的概念,是使命感、身份感的體現,並非我國法律上“合夥企業”的合夥。

在中國互聯網企業中,阿里巴巴率先啟用了合伙人制度,並將之運用到極致,拼多多的合伙人制度正是對阿里的借鑒。兩者都更傾向於被理解成被授予激勵股權的經營管理團隊。

2.拼多多合伙人有啥權力?

1.直接決定誰任執行董事。

2.提名和推薦首席執行官,並由董事會任命。

3.提名新增的合伙人候選人。

4.投票選舉新增或退出的合伙人。

5.修改合伙人制度的,須經75%的合伙人同意。

3.拼多多合伙人的進入和退出機制

1.合伙人的基本條件:人品、價值觀、業績等方面應滿足要求,且繼續為公司工作至滿5年。

2.合伙人的進入:由現合伙人提出名單,經合伙人委員會審核同意后,作為正式候選人參選,由全體合伙人進行投票選舉,獲得75%以上票數的候選人當選增新合伙人。

3.合伙人的退出:如合伙人委員會認為合伙人不符合標準,可由合伙人委員會提名,經合伙人過半數同意后,對合伙人進行除名。

4.合伙人可自行退出。

5.除永久合伙人外,其他合伙人到60歲或離職后不再擔任合伙人。

6.符合一定年齡和服務的人要求退休的,由合夥委員會指定為榮譽合伙人。

榮譽合伙人不得擔任合伙人,但有權從獎金池的遞延部分獲得分配。

與阿里類似,拼多多在合伙人之上設立了合伙人委員會,負責合伙人的管理。

4.和阿里合伙人制度異同

目前拼多多的合伙人制度還不算成熟,據了解,其合伙人的進入機制及退出機制、合伙人的權力等都與阿里極為相似,也同樣包括合伙人、合伙人委員會、永久合伙人、榮譽合伙人這四類。

雖然拼多多在合伙人制度上,盡顯學習阿里的影子,但是兩個公司在該制度的內核上並不完全相同。

此前,黃錚的投票權是88.4%,這得益於拼多多在上市之初就設置的AB股雙重投票權結構:A股每股有1個投票權,而B股每股有10個投票權。比如騰訊持股17.8%,但只有0.8%的投票權。此次黃錚持有拼多多股份雖然由原本的43.3%降低至29.4%,但同樣由於AB股制度,黃錚本人仍然有80.7%的投票權。因此,卸任並不意味正式“離場”,黃錚的“急流勇退”,實則仍然牢牢掌握着控制權。

因此拼多多的合伙人制度,更多是為了公司治理結構的升級,或者說,至少主要不是為了收攏控制權。

而阿里創立合伙人制度的初衷是當初沒有設立AB股的架構,這使管理層有失去公司控制權的風險,阿里的合伙人通過“半數以上董事提名權+與軟銀及雅虎達成投票協議”的這個巧妙設計,把控制權牢牢掌握在自己手裡。(《阿里巴巴回歸港股IPO,再聊阿里合伙人制度》)

核心程度由左至右

三、合伙人制度在當代公司治理中的顯著優勢

1.股權不斷稀釋時,仍然能牢牢掌握控制權。

如上文所說,阿里巴巴在融資過程中,創始團隊的股權不斷稀釋,目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴不到10%的股份,前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴29.2%和15%的股權。馬雲通過合伙人制度相應設計,在持股相對不多的情況下,將控制權牢牢掌握在自己手裡。

不過對於拼多多,由於AB股雙重投票權結構的設計,控制權的收攏並不是其主要考慮的方面。

2.吸引和穩定優秀人才,激勵團隊

2019年,黃錚在拼多多四周年的講話中,也提到“人才建設是公司發展的另一大挑戰”——這大概是黃崢唯一公開提到的挑戰了。在現代公司治理中,毋庸置疑的是人力資本變得越來越重要,已經上升到足以與貨幣資本抗衡的階段。

在阿里和拼多多的合伙人進入機制中,對工作年限、崗位貢獻、歷史業績等方面都有所要求,同時要求與公司文化、價值觀相契合,並且獲得全體合伙人75%以上投票通過,才可成為公司的合伙人。這是一個非常高的進入門檻,確保了合伙人團隊的健康構成。除了股權收益外,合伙人往往擁有相應的票選權利,又能在很大程度上影響董事會的決議,以及公司的經營決策。

因此一旦進入合伙人團隊,其身份感、使命感、責任感就會有高度的體現和激發,整個合伙人團隊也必將更加“珍惜羽毛”。成為合伙人、保有合伙人身份,對於優秀人才的激勵和穩定有着極大的作用。

3.弱化個人色彩,注重企業傳承

水滿則溢,月盈則虧。

作為公司的領導者,固然不能失去控制權,但是控制權集於一身,也自有其弊端。

拼多多雖然在成立伊始就確立了AB股的架構,持有B股的只有黃崢1人,其他人都是持有A股。同時還規定:B股則隨時轉換為A股,但是A股任何情況下都不能轉為B股。簡單來說,之前的拼多多高度繫於黃崢一人,如果黃崢一旦出現“黑天鵝”事件,拼多多極有可能遭到牽連,這或許也是拼多多在上市后成立合伙人制度的原因。

早在上市前,黃崢曾在股東信中說道,“拼多多承載着獨特的社會價值,是一個公眾機構,不是彰顯個人能力的工具,也不應該有過多的個人色彩。我們將踐行承諾,努力完善它的組織結構、“本分”文化,讓拼多多因循它自身獨特的命運生生不息,不斷演化。”

黃錚的大度放權,既是他對自身局限性的清晰認知,也是拼多多未來發展的大勢所趨。去個人化、去家族化的合伙人制度,才是未來企業實現基業長青的保障。

黃錚曾經在2018年給他的股東信中提到,作為投資人可以期待的兩點:一是“您有理由相信我們有極大的上升空間”,另一個是“你應該可以期待一個充滿激情的團隊”。永葆年輕、擁抱變化、不懼改變的拼多多,相信是他作出這份允諾的自信的來源。